Tema: Moderni biznis

SAVREMENI POSLOVNI MODELI 
/”Svijet kompjutera”, The Guardian, Wikipedia, internet izovori/

Razvoj tehnologija i globalizacija uticali su na pojavu novih poslovnih modela koji su doprinjeli stvaranju brzorastućih inovativnih kompanija kakva je, na primjer, Xiaomi (šajomi). Xiaomi je poznati brend sa sjedištem u Pekingu, treći na svijetu po broju proizvedenih mobilnih telefona (60 miliona u 2014., zapošljava 8.000 radnika), te drugih elektronskih uređaja (gadžeta) koji je razvio specifični poslovni model identifikujući tržišne segmente i najsavremenije inovacije na tržištu.

Tržišni segment

Naime, firma je fokusirana na rastući tržišni segment kupaca koji čine novu srednju klasu u Kini, ali i na drugim nacionalnim tržištima Azije, zatim Indije, pripapadnike visokoobrazovane manjine u zemljama u razvoju, te drugih. Ovi kupci žele savremene mobilne telefone, česte promjene za novim i boljim telefonima kako im standard raste. Oni ne mogu da priušte top brendove poput Apple, Samsung, LG i dr. ali imaju dovoljnu kupovnu snagu da kupe uređaje koji su iznad prosječnih modela, prateći u stopu najnovije modele.

Poslovni model

Xiaomi napada tržište s jednom vrlo specifičnom strategijom, koja se u teoriji naziva remećenje inovacije (discruptive innovation)[1]. Na ovaj način nova tehnologija je lako razumljiva jer se pojedine komponente sa „tržišnih polica“ sklapaju u arhitekturu proizvoda na način koji je jednostavniji od potpuno novog proizovoda, koji pripada tržišnom mainstreamu. U tom smislu, u odnosu na glavno tržište sa najzahtjevnijim i najsofisticiranijim kupcima i najvećim cijenama, ovi proizvodi su nevažni, zadovoljavajući platežno niži segment tržišta, radeći stare stvari na nešto bolji način. To je bitno drugačije od hvatanja novog tržišta sa novim tehnologijama. Kroz remećenje inovacija kupci sa dna tržišta pristupaju proizvodima ili uslugama koji su istorijski dosputni samo kupcima sa velikom platežnom moći ili velikim vještinama korišćenja proizvoda.

IBM je rješavao dilemu inovacije na način što je lansirao novu poslovnu liniju za pravljenje PC-a, dok je zadržao proizvodnju velikih računara (mainfream computers). Strategija remećenja inovacija nalazi svoje kupce na dnu tržišta kao proizvodi koji su još nedokazani, te koji ne mogu da diktiraju visoke cijene. Često se ne vidi opasnost od pozicija ovih inferiornih konkurenata. Ali ako se oni kontinuirano poboljšavaju do momenta kada počnu da preuzimaju kupce svojih konkurenata, mogu završiti sa preoblikovanjem čitavih industrija kao što su npr.: pozivi na daljinu (Skupe), muzičke prodavnice (Itunes), istraživačke biblioteke (Google), lokalne trgovine (Ebay), taksi usluge (Uber) i novine (Twitter).

Šta moraju tržišni lideri pametnih telefona da rade?

Liderski brendovi pametnih telefona (Apple, Samsung, Huawei, LG i dr.), da bi privukli platežne kupce, moraju da su okrenuti globalnom tržištu, nudeći stalno nove uređaje sa vodećom tehnologijom, svakih 8-9 mjeseci što je danas kraće za 3 mjeseca u odnosu na prije 5 godina. Za ovakvu dinamiku izbacivanja vrhunskih proizvoda potrebna su velika sredstva za istraživanje, marketing ali i držanje zaliha (i po desetine miliona komada) da bi se izbjegle nestašice na tržištu. Posebno je bitno da su proizvodi uvijek u ponudi, da se kupci ne bi okrenuli konkurenciji, koja je vrlo oštra. Zato i cijene ovih top modela moraju biti visoke.  

Šta radi Xiaomi?

Kao prvo ova kompanija ne posjeduje sopstvenu tehnologiju, nemaju svoje patente i svoju zaštićenu intelektualnu svojinu kao srž svog razvoja – sve se bazira na sklapanje proizvoda od djelova koje se kupuju od originalnih proizvođača. Pametni telefoni ovog proizvođača imaju skoro duplo dužu prisutnost na tržištu od vodećih brendova. To postižu jer su razvili svoj operativni sistem uz odličan hardver koji prodaju, koristeći društvene mreže i klubove svojih fanova, poznate su im potrebe korisnika svojih mobilnih telefona. Stalno usavršavajući i osvježavajući svoj softever kroz nove pakete prodaje, kompanija istu generaciju proizvoda čini stalno atraktivnom na tržištu, jer je isti model softverski atraktivan u dužem vremenskom periodu[2]. Uz to, cjenovno su pozicionirani sa malom maržom iznad troškova proizvodnje. Pošto imaju kvalitetan proizvod, vremenski se pojavljuju sa zakašnjenjem za pojavom vodećih tehnologija od nekoliko mjeseci. To je dovoljno za njihovu ciljnu grupu kupaca (tinejdžeri u Kini, Indiji, Jugoistočnoj Aziji, Južnoj Americi). Pri tome, sklapaju svoje modele od istih komponenti koje imaju vodeći brendovi (Sharp i LG ekrani, Sony kamere, dual, quadro core mikroprocesori itd.), koje kupuju direktno od proizvođača, pa su im i nabavne cijene povoljne. Uz to, cijene komponenti tokom godinu dana opadnu i do 90%. Strategija ove firme se zaokružuje sa mnogobrojnim gadžetima koje dopunjuju osnovni asortiman mobilnih telefona. Upravo na ovom konceptu dodatne opreme (slušalice, baterije, smart uređaji, smart televizori itd.) prikuplja se dovoljno gotovine za finansiranje pametnih telefona. Kvalitetna dodatna oprema finansijski podupire prodaju pametnih telefona.

Ultra brza prodaja

Brend koristi uglavnom metodu direktne prodaje, koji je vrlo važan momenat za dosadašnji uspjeh ove kompanije koristeći e-trgovinu za prodaju (Alibaba i mnoge druge), ima svoju e-prodavnicu ali nema svoje prodavnice u fizičkom smislu. Drugi vid direktne prodaje su virtuelna skladišta preko kojih se prodaju u paketima koji čine količine od npr. 100.000 komada[3] nedeljno. Očigledno, kompanija nema potrebu za velikim zalihama svojih pametnih telefona. Nakon jedne prodaje, plasira se naredni paket određene količine proizvoda, stvarajući utisak kod kupaca da proizvodi brzo “planu” i da ih nema dovoljno, što povećava zainteresovanost kupaca čekajući nove kupovne šanse. Koliki su efekti ovakve prodaje najbolje se može sagledati kroz činjenicu da profit po jednom komadu se kreće najmanje 100$.

---

[1] Teoriju remećenja inovacije (The theory of disruptive innovation) izmislio je Clayton Christensen (Harvard Business School) u svojoj knjizi “The Innovator’s Dilemma”)

[2] Dugoročno, Xiaomi ima plan da poveća prihode od softvera, slično Kindle poslovnom modelu koji uz čitač prodaje elektronske knjige i drugo.

[3] Počeli su sa paketima od 20.000 komada da bi danas prodavali u količinama od 300.000-400.000.